中钢集团李红:和数字化转型企业核心能力的重构

发布人:会员部管理员 发布时间:2018-06-15 来源:

5.22在天津荣程集团,金蝶EAS联合天津荣程集团举办了"走进千亿荣程,论道数字化转型"的活动,今天荣程为大家分享中国中钢集团企业信息管理中心总经理李红的演讲内容。


Ⅰ.数字化转型的动力从何而来?


数字化转型的动力,首先是技术驱动, IT技术已经带来了第三次第四次工业革命和变革,它引领了数字经济。IT技术广泛度越来越高,国家GDP中 IT技术支撑的比例越来越大,用IT技术能催生许多新的经济、新的业态。


其次是产能转型的驱动,即全球产能过剩。到处都是产能过剩,因而引发转型问题,转型带来了新的发展模式,推动了数字化转型。


从宏观层面来说,发展数字经济成为国家战略,数字化转型对国家经济构成越来越大影响。


从行业层面看,数字化是实施"中国制造业2025"的核心基础。


从企业层面看,数字化转型将关系到助力产业转型升级,抢占新的竞争制高点。目前,多数中国企业信息化阶段处于2.0、3.0阶段,数字化是从3.0向4.0过渡。就像荣程集团现已完成了ERP建设,建立管控一体,下一步就是数字化转型。


Ⅱ.数字化、智能化、网络化的关系


中国工程院去年提出了"智能制造基本范式",揭示了数字化、网络化和智能化是一种迭代发展的关系,具有重大的引导意义。


如果这个范式与信息化衔接,那就是在信息化基础上开展数字化。数字化之前必须要建立基础扎实的信息化。没有信息化的App和平台,没有信息化的标准和规范,没有信息化的流程和优化,要实现数字化不太现实。


为了应对互联网时代带来的新挑战,越来越多卓越的企业认识到要进行数字化转型,这既是德国工业4.0、美国工业互联网的核心内容,也是中国制造2025的关键要素。但是,很多企业也亲历并见证到,数字化是更加艰难的阶段和过程。


Ⅲ.如何看待数字化与信息化的关系?


新一代IT技术应用的泛化,对信息化内涵与外延产生了重大影响,如何准确界定信息化与数字化的概念及之间关系,成为业界一个颇具争议的问题。尽管信息化有广义有狭义的,但信息化不宜过泛,不能泛化到一切信息技术应用。比如有的央企要求信息部门做电商、做业务转型,可他们完全无从下手,根本不知道怎么做。


信息化本身要发展并没有错,但是随着信息技术应用的泛化,如果将一切都归为信息化就会带来许多困惑。如近年相继出现的两化融合、工业4.0、互联网+、智能制造、工业互联网、人工智能等,虽然都是信息技术的应用,但就不能简单归为信息化的范畴。所以,信息化内涵应是有限的,是有边界的。传统的信息化主要是针对管理领域的数字化,而现在说的数字化,实际上是业务范畴的数字化。


最近10多年来,大家许多企业在信息化方面取得重大成果,但对于达到什么程度才算"信息化"成功的评判标准却不尽相同。一些企业对信息化的理解仍然是不够的,有的企业上了OA系统,上了传报表就以为信息化了,这是不行的。 在这里我列举了信息化给企业带来的5中影响:功能级变化、流程级变化、管控级变化、业务级变化和形态级变化,供大家参考。当然,国家两化融合管理体系也有比价科学的划分标准。


中钢集团2005年开始利用ERP为核心不断推进信息化建设,对企业管控和运营都发挥了重要的支撑作用。近年来,在应对业务整合和产业升级的激烈变革中,积极探索互联网+的转型。中钢集团邢台机械轧辊有限企业作为中钢集团一个重要所属企业,已经成为国内较早推进数字化转型取得成功的典范。这家企业是从事轧辊制造、面向钢铁企业提供生产性服务企业,在信息化、两化融合等方面一直能够保持持续的进步,2008年开始的数字化过程并取得了较大的成效,对其成为世界第一轧辊强企和具有较强"竞争优势"的战略目标发挥了重要的支撑作用。下一步其发展的目标,就是利用搬迁改造机会建设成为世界级的"智能工厂"。


多年以来,信息化主要遵循是战略--业务--管理--信息化这种层级是部署和实施建设模式,信息化是按照既定的模式和流程来开展的。但现在,这种模式已被互联网企业打破了,他们的信息化是在战略、业务、管理和信息化之间循环迭代、动态更新、融合创新,完全不是传统企业规规矩矩的信息化。


如何理解不同时代对"数字化"定义的变化?从钢铁行业来看,30年前中钢集团就提出数字化,那时候数字钢铁是什么概念?是建系统、上ERP,把手工的报表变成计算机上的电子报表等。


但今天的数字和那时候的数字完全变了。现在的数字,是大数据时代的数字,是多维度、多领域、全覆盖的数字,是实时动态、能够涵盖全生命周期的数字,是过程与结果全景展现、业务与技术同为一体的数字。数字成为企业新的战略资源,现在的数字就是业务、就是能力、就是价值。


Ⅳ.数字化转型与企业核心能力的重构


对于数字化转型目前存在两种思维:IT思维和业务思维。IT思维是如何利用信息技术支撑企业业务发展。但现在变成业务思维,就是要知道企业的战略转型和业务发展要怎么办,企业的组织和管理变革要怎么办,理解这些就知道"数字驱动"不仅仅是IT问题,而是企业的战略问题。


这一轮企业转型与前期的转型的最大区别是"动力转型",如果只有产业转型的观念是不行的,还要有以新IT技术为代表的动力转型。


现在,传统企业中依然有很多人不理解、不重视动力转型的问题,不关注什么是动力转型,也不知道如何进行动力转型,这就是传统企业与互联网企业存在的理念差距,与美的、海尔和三一这些数字化转型先进企业的行动差距。动力转型中主要特征是数字化、网络化和智能化。


现在国家各种机构都在研究如何推动传统企业进行数字化转型,数字化转型应该关注什么呢?我想大致有以下6点:


其一,新思路:企业要善于用新的数字化思维来重新审视企业的新思路,用数字发现企业优势价值。在家电行业,长虹、海尔、美的、GREE都通过大数据了解客户的意见,来挖掘和分析背后的原因,是产品设计问题、生产问题、运输问题还是人工操作问题等,这与过去相比是大的变革。


其二,新目标:数字化转型要打造全新的"数字化企业",重塑核心竞争力


其三,新商机:企业应善于从"数字化" 角度来挖掘企业发展的新价值和新商机 如果企业不会做这个是很难做数字化转型的。


其四,新基础:数字化转型离不开云计算,要以云计算为核心,综合应用新一代信息技术构建全新基础设施。央企对公有云应用已经十分广泛,现在有实力的央企中,也在纷纷建设私有云。因为传统的IT很难支撑大数据的传输、处理和分析的需要,很难支撑电子商务、客户服务、远程维护等新的营销和服务模式需要。


其五,新路径:在继续巩固信息化基础上,要聚焦企业转型的痛点、难点和关键点,利用数字化转型取得突破。


其六,新生态:要以客户为中心,通过构建协同共享"平台",打造新的数字生态和产业生态。


Ⅴ.传统企业数字化转型该怎么做?


目前,传统企业数字化转型面临的三大挑战:


一企业决策者对数字作为战略资源的认知不到位,难以及时借助"数字化"浪潮推进战略层面和业务层面的动力转型和创新发展;二是企业现有组织机构和职能划分不适应,这些机构和职能是遵循经典管理架构设置的,无法适应互联网时代技术需要融合、业态需要跨界的要求;二是信息机构定位与人才队伍素质不适应,现有的信息机构定位和功能都是按照"信息化"的要求设置的,对推动云计算、大数据和移动互联等新一代信息技术的应用产生障碍。


传统企业的数字化转型路在何方?


我的观点是要重视"三不",即不能照搬互联网和电商的模式;不能照搬国外企业的模式;不能沿袭传统信息化的模式。


过去中国企业总是在照搬国外企业的信息化经验,但其实是有问题的。到数字化时代,尽管这个词美国率先提出了很多年,启动也较为超前吗,但现在的实践进程却跟中国差不多。过去大家是学生,国外说什么大家就做什么,现在发现他们说的和做的也并不都是正确的,大家也有很强的辨别力了。


在大数据应用和数字化转型中,互联网和电商类企业作为"数字化原生态企业",他们的成就惊艳了世界。国内的家电企业,像美的、海尔等也走在数字化转型的前列。而且,即便在中国石油、石化和发电企业这种传统大型企业中,近几年的数字化也做了很多出色的成果,某些领域、某些方面甚至比国外同行更加出彩。


那么如何推进传统企业的数字化转型之路?


推荐的是HUAWEI的"三步走"模式,这比较符合中国企业的特点。第一步,制定长期业务战略。每个企业都应从用户、策略、人员、运营、创新等方面评估自身所处的数字化阶段,并与行业标准相比较。第二步,以客户为中心,重构IT系统,打造信息链条。所有战略都要根据客户洞察来制定,再打通信息孤岛,确保跨部门协同,为每一步行动把握方向。第三步,主动加入稳健开放的数字生态。数字化不能仅凭单个项目来完成,只有更好地联结客户、伙伴、供应商,才能提升整个产业生态效率。


这三步都是信息化之上的东西。


最后,谈一下个人对数字化转型的理解。数字化转型要重视三个核心词:转换、融合、重构。


转换:从传统的信息技术承载的数字转变成新一代IT技术运行的数字,实现技术应用的升级;

 
融合:从实体状态的过程转变成信息系统中的数字、从物理形态的数字转变成虚拟形态的数字,如构建数字双胞胎,打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享,实现信息技术与业务管理的真正融合;


重构:适应互联网时代和智能时代的需要,基于数字化实现精准运营的基础上,加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构。


如美的、海尔等家电企业,过去有照搬的别人的流程、模式,但因为有了丰富的数字,现在就可以重塑市场模式、供应链流程、经营模式,管理模式等,这是同步的,相信这在新晋的数字化企业都是可以做到的。

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